爱德华·琼斯(Edward Jones)在2007年:'A Very Good Year'

爱德华·琼斯(Edward Jones)继续保持在客户和财务顾问满意度图表的顶部。但是,随着Wachovia计划合并其在爱德华·琼斯(Edward Jones)的故乡圣路易斯(St. Louis)的经纪业务的计划,经纪交易商面临着比以往任何时候都更大的压力,要求与众不同。

问:您最近的财务顾问数量是多少?对我们公司来说是个好消息。从今年开始,我们在美国,加拿大和英国的业务部门聘用了10,288名财务顾问。

在2006年,我们以550年结束了这一年。对我们来说,这是体面的一年。增长没有我们期望的那么多,但这是我们增长引擎的良好重启。

从2007年到9月底,我们的净财务顾问人数增加了631名,已经超过了2006年全年的总和。我们的财务顾问人数已从10,288人增加到10,919人。今年年底,我们的顾问人数应超过11,000,超过11,000。

问:流失率如何?顾问流失率约为10.9%。我们对此不满意,并一直在努力改善它。但这比去年的11%有所下降,而前一年则更高。

我们一直有机地成长。我们不购买经纪人,也不尝试从其他公司窃取经纪人。我们偶尔会雇用其他公司的人员。通常,我们会聘请在其他行业中做得非常出色的人员,例如会计师,教师和工程师。

您将对崭露头角的新人产生更高的损耗,而我们组织中相当重要的一部分是相对较新的。将所有内容加在一起…损耗率为10.9%相当不错。

问:爱德华·琼斯计划如何发展?其他公司传统上是通过合并,收购或合并来增长的。 Wachovia擅长于此,收购了Wheat First和Interstate / Johnson Lane等公司。显然,刚刚由A.G. Edwards投票通过的收购是另一笔收购。

爱德华·琼斯(Edward Jones)是一家私人公司;我们不是公开的。除了在我们公司工作或退休的男人和女人以外,我们没有所有权。这给我们带来了战略优势。我们拥有非常强大的文化和价值观,我们非常保护自己。

当您合并或收购时,您将对文化有所了解,对文化的理解也有所不同。然后您最终成为中间人。我们不愿意这样做。

我们拥有具有战略优势的商业模式。我们拥有强大的文化,首先要建立的伙伴关系是我们能够做出长期的决定。我们没有90天的报告周期,该周期要求我们向股东报告不断增长的收益和股息。这不是我们管理或决策过程的一部分。

我们可以有机地成长,因为我们有耐心。我们将培训视为支出,而不是对公司生产资产的投资,即财务顾问。我们具有训练顾问和发展业务的成熟能力。

1977年,我是该公司的第200位经纪人。考虑一下,从今天的277人增加到10,900人。一年就是13%。这是我们选择成长的方式,并且证明我们可以非常有效地成长。它对我们有用。

问:您对Wachovia将圣路易斯设为总部有何看法?我很高兴Wachovia即将在圣路易斯设立经纪部门。尽管他们已经开始宣布裁员,但它保留了一些工作。但这比将整个操作都运送到里士满要好。

这是爱德华·琼斯(Edward Jones)专门抓住机会的机会,也许是从[前A.G.爱德华兹(A.G. Edwards)]总公司接手。我们已经雇用了一些爱德华兹(AG.Edwards)生产商,但没有像其他公司那样提供前期资金。

问:公司在技术方面正在做什么?它促进了我们所做的一切。我们正在向通信系统投资2.5亿美元。我们刚刚从旧的基于卫星的信息系统成功过渡到了我们的地面T1线全球分支网络。它更快,更可靠,因此我们可以为分支机构提供更多功能。

问:新产品怎么样?在我们的业务模型中,我们过去一直并将继续以交易为基础。传统上,我们避免了自动转帐业务,并将继续通过收取佣金来避免这项业务。

但是,在研究了过去几年中该行业的其余部分之后,我们将在2008年上半年推出一个基于共同基金的收费顾问帐户。这将是一个顾问帐户,因此顾问将必须拥有Seri​​es 7以及Series 63和66。

这将是一个带有年费的帐户,并且该费用将提高绩效报告的水平。您将拥有一个定期定期重新平衡的帐户,具体取决于投资组合,并且至少需要进行年度审核。而且它的设计和定价将非常诱人。现在是我们为客户提供此服务的时候了,它将成为业务中不断增长的一部分。

问:您在'07年的收入,销售和利润分成如何?我们刚刚在8月底完成了第二个中期,这是该公司历史上盈利第二高的三个月。我们将大量收入(约占营业收入的40%)作为可变报酬(利润分享或红利)与经纪人共享,也与家庭办公室和分支机构员工共享。

我们越赚钱,结果越好,可变补偿片就越大。今年是非常好的一年。

我们的收入增长了22%(2006年为31亿美元),利润率增长了约55%。去年,我们的净收入约为3.5亿美元,而现在,我们的净收入增长了约50%。

问:您是否对分支机构网络进行任何更改?随着我们的成长,增加600名顾问,这意味着要增加600个新分支机构,每个分支机构都由全职的公司付费分支机构管理员,BOA或客户专员组成。发现房地产是一项持续的挑战,并且是扩展工作的重要组成部分,因为我们希望在所进入的每个市场都拥有良好的影响力。

在某些市场中,我们必须比以往更具创造力。当您在一个市场中有多达100个地点时,必须非常小心地添加它们。我们通常在一个路边停车位非常醒目,易于到达的二楼位置拥有1,000-1,500平方英尺。这些是常识变量,但请看我们为谁服务:我们的许多客户年龄较大,不喜欢爬楼梯或停车。我们希望拥有方便,热情,专业的位置。

我们还将研究如何为办公室配备设备-从家具到分支机构的装饰,分支机构如何传达我们的工作和对品牌的支持。

问:您正在采取什么措施来改善客户体验?我们只专注于了解个人投资者的需求,并在方便的地点和通过个人提供的服务来满足这些需求。这是我们的战略优势,也是爱德华·琼斯的商业模式。

过去一年半以来,我们推出的新通信平台使我们能够以更快的速度和更高的可靠性获得更大的动力。我们已经通过网络交付的部分内容是一整套财务评估工具,有些人可能将其称为财务规划工具或软件。他们使我们通过更多地了解他们的需求并满足他们的更多需求,为我们的客户做得更好。

可以通过我们的家庭办公室获得律师,房地产规划师和其他可以帮助的人,我们正在增加更多的人。这样,当我们的财务顾问需要税务或房地产方面的专业知识时,他们将立即通过分支机构与客户和顾问进行对话。您今天必须具备这种能力。

问:为什么您的客户满意度如此之高?我们公司只有一个利润中心,这在我们的行业中非常罕见。该中心是我们个人的分支机构,以及我们与客户互动的方式。它表面上看似简单,但重点突出。我们只是尝试做得非常好,而且到目前为止,它对我们来说真的很好。

毫无疑问,竞争从未如此激烈。我们有一项全国性的营销计划–电视,平面广告和其他广告。我们赞助了许多晚间新闻节目。但同样重要的是顾问或市场中许多顾问的存在。

在我们的国内市场圣路易斯,我们大约有350名财务顾问,因此在更大的圣路易斯都会区设有350个营业点。我们也拥有累积的影响力,每个经纪人都与数百个客户开展业务,并且专注于J.D. Power和其他人认可的服务水平和卓越性。

我们正在系统地调查客户,以更好地了解我们在各个分支机构中的表现。那些说我们对他们的服务感到满意的人正在将他人推荐给我们,这是建立我们的业务的最重要方式。我们正在使每个个体投资者的经验尽可能地完善。如果是这样,满意的客户将带给我们的推荐是一个很好的成长机会。

问:告诉我们公司如何使用调查?这对我们来说是一个全新的举措。我们连续三年被J.D. Power评为服务第一名&在美国进行调查时,美国的同事以及加拿大的最近两年。那当然很好,但是为了维持和改善服务,我们决定直接与客户讨论如何满足他们的期望并超越他们。

我们在2006年底和2007年初进行了350,000次调查,以获取我们每个分支机构服务水平的基准。我们调查了每个分支机构中40至50个随机选择的客户。

我们将几分钟的电话采访中的信息制成表格,得到反馈并与分支机构共享。我们赞赏我们的顾问和分支机构管理员的出色服务。

我们刚刚举行了第一次年度管理合作伙伴会议,我们的管理人员来自三个国家,共320人。我们不仅认识到他们并赞扬他们提供了最高水平的服务,还询问了他们在做什么,以便捕获最佳实践并掌握他们在做什么,我们可以分享以使其他分支机构达到这一水平。水平。这是持续的培训挑战和机遇。

我们已经完成了110,000项关于服务的其他客户调查,并且今后将每季度进行一次。这样,我们可以根据服务水平是否正在维护,改善或下降来更新分支。我们希望快速识别变化,以防万一我们需要扭转局面。这是一项巨大的投资,也是一种真正了解各个分支机构如何满足服务需求的方法。如果我们要在服务上竞争,我们必须使它尽可能出色。

问:您的客户总数是多少?我们在9月底发出了6,038,000个客户帐户对帐单。

问:您还有其他计划吗?我们正在制定一个五年计划,以确定我们的战略优势,优势和前进的方式。但是随着竞争的加剧以及[市场]人口统计数据的吸引力,我们决定将其纳入五年计划。这项工作是由蒂姆·基里(Tim Kirley)领导的,他曾担任过我们英国的县领导。

珍妮特·莱沃(Janet Levaux)是Research的执行编辑。到达她 [电子邮件 protected]

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