成功秘诀:您被高薪了吗?

数月来的民粹主义对华尔街罪恶的暴行震惊了金融界。每一个动作都会引起更大的反应。提议对付给接受TARP计划的公司的高管的奖金征收90%的税,这是愤怒的最终体现,它可能使接受资本注入和总体经济的公司陷入困境。在市场寻求领导力和方向的时候,当权者不断改变规则并寻找魔鬼。这甚至吓到了无辜者和想要帮助的人。

如果火炬手围着群众追逐金融服务公司的所有感知和实际违法行为,那么对所有曾触及过股票,债券,贷款或留置权的人的抨击都可能是一种宣泄。我们其他人可能会以自己的玛丽·安托瓦内特时刻而告终。

对于那些说“这将永远不会发生”的读者,请注意,巴尼·弗兰克(Barney Frank),拉什·林博(Rush Limbaugh)和其他武装分子正在寻找可能为美国经济状况下降做出贡献的任何人的头颅。很快将没有人要责备。谁说负责监督下降了30%,40%或更多的客户投资组合的顾问也不会受到公众的欢迎呢?

希望我们可能希望奥巴马总统的顾问将愤怒带入生产解决方案中的做法扎根,我担心我们已经进入了另一个以团伙罪名成立的“麦卡锡时代”。这不是为了捍卫监管者,企业高管和金融产品制造商的错误决定和不法行为,而是要告诫我们,以免因我们的愤怒而造成的不良后果。

我们知道客户也可能出于绝望或恐惧而感到愤怒。

例如,顾问一直在讨论一些客户如何要求不对他们从市场上持有的现金收取资产管理费。这是一个真实的价值感知问题。

这种变化的动态将如何影响您的业务决策?

假设这种辩证性螺旋最终会触及零售顾问,则顾问需要证明自己的价值是合理的。考虑两个关键接触点:

您向最终客户收取什么费用?

您如何向自己和咨询公司内的其他人付款?

显然,这两个问题是联系在一起的。如果咨询公司承受着减少或取消某些费用的压力,那么您将如何构造对自己和员工的付款?更重要的是,您有能力负担多少费用?

咨询费

在这些时期,顾问确实可以赚钱。他们的部分责任是知道何时将资产移入和移出资产类别以及何时保持流动性。如果客户认为自己的顾问没有通过保留客户资产的大部分现金来完成自己的工作,则顾问本人可能并没有做充分的工作来证明自己在繁荣时期的价值。这种看法尤其令同时管理投资组合的理财规划师感到不安,这表明您所做的其余工作“不值得”。此外,这意味着客户认为他正在购买产品,应该通过交易向您付款(就像佣金一样),而不是认为您从整体上为他的财务状况提供全面建议。

除了这一令人震惊的发展之外,顾问们还必须证明在负或​​低回报的环境中如何能够要求高额的基于AUM的费用。您是否应该为财务和财产规划,特殊需求分析或大学资助单独收取费用?如果您的客户将他们的律师或CPA视作每小时收费的建议提供者,那么这是您定价策略中的下一个逻辑步骤吗?在产生收入方面,您是否需要区分计划和实施过程?

这些问题的目的是打扰您,让您考虑一下您的价值主张。您可以定义它,对其进行度量并为其分配值吗?您可以将其与同类专业服务进行比较吗?

许多客户可能需要转售您的服务,并确信您值得他们在这段关系中进行投资。定价策略包含三个要素:1)提供服务的成本; 2)可比服务的市场价值;和3)您提供的价值。如果您能以客户重视的方式清楚地表达自己的主张,那么您的业务将更加可持续。

个人补偿

对于经纪公司中的传统“生产者”来说,通常在实践收入和对经纪人的补偿之间存在混淆。在这种模型中,从经纪人/交易商处获得的付款一直被视为个人奖励或补偿。但是,对于拥有自己的业务的独立承包商注册代表和独立RIA,收入最高的收入应适当地视为收入而非补偿。收入是支付薪酬,管理费用和奖金的起点。

补偿理论说,您对直销负有更多责任,您的补偿应具有更多可变性。相反,您参与服务的次数越多,应该确定的补偿金就越多。

华尔街的一个违反这一逻辑的传统是向最高级别的人授予相对较低的基本工资和特别高的奖金的做法。在大多数情况下,奖金是不基于所有权的利润分配,而是基于职级,责任和贡献的利润分配。负责一个部门的董事总经理的年薪为200,000美元,但年终奖金为数百万美元,通常分为限制性股票和现金两种。

许多来自会计实践,财务经理和电线公司的顾问都采用了类似的模型,部分是因为这种模型很熟悉,部分是因为这种模型在试图招募人才的公司中很常见。此外,对于这类公司的所有者来说,吸引人的是固定成本与补偿挂钩,而可变成本与结果挂钩,这具有吸引力。

此类奖金的结构通常仅对少数高管或薪酬委员会可见。金融公司的问题是;基本薪金和奖金是否应与每个职位的价值和可衡量的结果更一致?

许多经营良好的公司通过评估工作期望来确定基本工资。例如,CEO的基本工资要比关系经理高,因为CEO对业务的影响更大,而他的角色也更有价值。该职位还承担着更大的风险,因为每个决定的责任都由该人来承担。当基本工资相对相等时,如何充分区分每个角色的价值?

每个激励计划都有两个基本组成部分:如何筹集资金以及定义资格的条件。首先是公司是否负担得起。在这种环境下,将激励措施与公司利润而非收入挂钩可能更好。考虑创建一个可累积一定比例利润的资金池,以便在每个人都达到目标时为激励计划提供资金。

假设您可以解决资金问题,那么您和您的合伙人以及同伙应该为超出业绩期望的收入支付多少费用?最佳设计的薪酬计划将使这种奖励与多种考虑因素保持一致,例如个人行为和公司目标。由于这两个方面的期望都可能随时间变化,因此激励计划的设计定期变化也是可行的。

展望未来,在重新设计激励计划以反映真实价值时,我建议使用几个过滤器。

1.您想奖励个人或团队行为吗?

2.您是否想在管理风险(例如选择和终止客户,遵循协议或在提出意见之前寻求其他选择)方面重视价值?

3.您想奖励新业务吗?

4.您想奖励客户保留率或客户利润率吗?

5.您想奖励发展员工的个人吗?

6.您是否想为完成个人继任计划而提供奖励,以帮助确保业务连续性?

正如一些专家所观察到的那样,危机是浪费的一件可怕的事情。我们与客户关系的变化,经济福祉的变化以及客户和员工的心理变化应促使我们评估我们未来的业务开展方式。因此,在要求您为自己的价值辩护之前,请尝试自己理解它,以便您可以用他人可以接受和欣赏的方式来构建价值主张和薪酬模型。

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