停止指责千禧一代进行不良管理

经理们必须愿意领导自己的员工,甚至是具有挑战性的员工。 (插图:Robert Neubecker / The Ispot.com)

我开始认为,财务咨询业务不是人才短缺,而是管理短缺。

自2008年以来,我们已经失去了来自该行业所有渠道的40,000多名金融专业人员。顾问的平均年龄持续增长,70岁以上的CFP超过30岁以下的CFP。当大多数顾问报告说他们的职业在经济上是有回报的,专业的成就和设计的时候,我不禁为这些趋势scratch之以鼻影响他人的生活。然而年轻人对我们的职业没有兴趣-为什么?

我对这种短缺的根本原因的顿悟发生在几个月的会议和客户会议上,在那次会议上,我感觉到对员工招聘和发展过程的普遍厌恶。公司所有者对吸引和服务客户​​表示热情,并害怕处理员工问题,尤其是与“具有挑战性的”员工相关的问题。

顾问们继续高呼同样疲倦的话:年轻的员工“不想工作,不想发展业务,并且希望在工作两年后晋升为组织结构的顶端。”

当然,千禧一代的刻板印象是双层的。在管理方面经验不足的人往往将失败的原因归咎于失败,而不是去努力寻求周到的解决方案。

为什么顾问在遇到困难的员工时常常会挣扎,对关键职位人员的无能,冷漠或冷漠感到沉默?也许是担心冲突。不太可能进行管理可能是由于缺乏对如何有效执行操作的理解。

如同开发任何技能一样,对管理技术的掌握也需要无数次错误。避免挑战就不能成为主人。在担任各种领导职务的整个职业生涯中,我经历了许多值得一试的时刻,这些时刻最终成为教学时刻。这些课程教会了我一个过程,一种测量方法,一种使人们负责的方法以及对组织中其他人透明的承诺。尽管并非万无一失,但有关雇用和发展的纪律可以提高与员工的成功几率,无论他们是被称为千禧一代还是愤世嫉俗的潮人。

制定有效的人力资本战略的第一步是发展文化价值观。与使命声明不同,您的文化价值观声明不必太过刻薄。您的策略为您如何期望所有员工和合作伙伴做出自己的行为提供了一个框架。创意包括“追求卓越”,“诚信行事”,“致力于终身学习”,“接受问责制”和“表现出尊重”。对企业文化的这种解释有助于领导者强化行为举止并建立强大的团队。

职位描述也必须清楚-不仅是职位的机械要素,而且还包括卓越的定义。文化价值观和工作期望(包括对合作伙伴的期望)的结合为绩效评估奠定了基础。

绩效评估应至少每年进行一次,理想情况下应进行两次,并在全年中定期检查关键领域。在服务行业中,我特别热衷于对合作伙伴和新锐领导人进行360度评估。这种格式包括个人上级,同级和下属的评估,并遵循规定的结构和问题集。在小型公司中,外部教练可能会捕获响应,以使反馈保持匿名。同一位教练可以对合作伙伴或至少是管理合伙人进行绩效评估。在我以前的公司之一中,我们轮换了执行委员会的成员以评估管理合伙人。

每个绩效评估应包括对个人的正面和建设性评估。即使看起来很陈旧,个人也应该至少有一个工作领域。例子包括提高口语技巧,成为更好的代表或增强特定的技术技能。

咨询公司通常无法将绩效评估流程系统化。尽管有时会感到不舒服,但此过程使领导者有机会与合作伙伴和员工一起采取纠正措施。它还提供了一种系统的方式来传达公司对行为和绩效的期望。在表现方面,年龄不应与成熟度或技巧相混淆。当我们正在做的事情需要注意时,我们都需要被召唤出来。

招聘是“科学与艺术”

在担任了40多年的各种职务之后,我对如何提高工作绩效提出了一些相当明确的想法。首先是围绕工作性质的清晰性:您究竟希望该人做什么,他们将如何知道成功的模样?其次,要明确工人的性质:他或她是否在才能,动机和兴趣方面与工作相称?第三点是工作场所的性质:假设您已经聘请了适合这些工作的人员,您是否正在创造一个让积极上进的人蓬勃发展的环境?

招聘,甄选,评估和培训员工将科学与艺术融为一体。很难知道是什么引起人们的兴趣,以及您创造的环境和机会是否适合他们。我已经雇用了许多合格的人,这些人对这项工作似乎很完美,但是却没有解决。这个过程并不精确。但是,保留和发展合适的人的几率以清晰的角色定义,工作匹配和文化期望而呈指数增长。

领导者如何应对表现不佳或文化不兼容的员工?许多咨询公司的团队成员管理着大量客户,技术精湛或带来大量业务,但同时也是颠覆性的。合作伙伴必须决定是忍受这种行为还是因为个人对他人的影响而终止个人。在我看来,企业主应该以身作则,率先追究人们的责任,并终止那些拒绝改变原则的人。

咨询公司通常无法进行这些更改,因为它们缺乏评估绩效和讨论期望的过程。员工敏锐地观察企业领导者的行为。如果您想创造一个成功的工作环境,那么消除同事分散注意力的不良行为与提供最新技术,为他们的劳动提供公平的报酬以及晋升机会一样重要。今天的年轻人有选择,他们通过寻找符合他们价值观的公司来行使选择权。

—阅读“未来十大最佳职位:2015年”在ThinkAdvisor上。

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