像主人一样行事

企业家经常抱怨他们的年轻员工没有“像老板一样行事”。那句话一直困扰着我。不是因为老板的愿望不对,而是因为常常缺乏执行力。

企业主保留某些权力。他们可以随意雇用和解雇,投资创意或削减成本。他们可以接受客户也可以拒绝客户。他们可以决定价格和激励措施。这种控制在诸如大多数咨询公司之类的小型封闭企业中尤为普遍。

所有权还意味着要承担更高的风险和更高的报酬。同时避免痛苦和追求愉悦感(风险/回报二分法)以非所有者无法总是欣赏的方式影响所有者的行为。

没有创建公司的员工可能不会像创始人一样经历胜利的快感或失败的痛苦。他们可能不明白几个月没有薪水的感觉。最有可能的是,他们从来没有解决过不满足薪资的恐惧。

至少从2010年开始,如今进入金融服务业的新人们只经历了高端市场。在大多数情况下,对他们服务的需求阻止了裁员和减薪触及他们。当前的人才短缺继续确保大量的就业机会。因此,新移民能够获得前进的动力和不断增加的报酬,而不会承受自己承受的负担。为什么他们必须像遭受苦难的老板那样“行事”?

进入企业危机前的企业领导者通常期望其追随者遭受的痛苦与他们一样多。新员工看着领导者疲惫的面孔,问:“我为什么要这么做?”当他们的积极贡献没有导致公司真正拥有所有权时,就会建立这种信念。

许多咨询公司由于担心摊薄或失去控制权而对股票持死刑。他们使用幻像股票之类的技术为员工提供“主人翁意识”。也许这就是为什么他们的员工像幻影般的主人。

词有含义。当领导者采用“像老板一样”的措辞时,他们建议员工感到有权利,并且固执地拒绝追究责任和尊重。许多领导者先决条件是相信年轻员工缺乏职业道德,只希望wish取自己辛苦工作的所有者。这些领导者将员工视为要管理的成本,而不是产生回报的投资。结果,他们实际上创造了一种动力,使年轻员工的工作与(低)期望和潜在报酬成正比。同时,领导人继续看到。

为了改变这种动力,领导者必须投资于人力资本的开发和管理。如果给予一些晋升的机会,大多数员工都将迎头赶上。咨询公司需要职业道路,为员工提供自然发展的机会。随着个人责任的增加,他们的责任级别也会增加。与所有者的风险/回报模型一样,当一个人拥有更多的工作时,他们也拥有结果。

建立一个动态的工作环境,使风险管理和风险承担真正协调一致,至少要从以下三个关键要素入手:

1.明确的职业道路2.清晰地表达文化价值观3.清晰的过程以强化正确的行为

明确的职业道路 The Workforce Development Committee for the CFP Board Center for Financial Planning (//centerforfinancialplanning.org/) identified one big reason why advisory firms are struggling to attract and retain qualified staff: they are not very effective employers. Advisory firms were built to deliver financial solutions to clients. They were not designed to develop talent from scratch. In fact, most advisors would prefer to hire experienced service, operations and advisory professionals so that they do not have to invest in training and development themselves.

因此,许多公司缺乏针对员工的清晰旅程图。新手不知道要在技术技能,管理技能乃至业务发展技能方面升任下一级别的责任。

顶级咨询公司已经实施了职业阶梯,其中每个梯级都代表成功的定义。在这样的环境中,员工清楚如何升级,以及如何在提升中得到帮助。公司领导者拥有衡量绩效的框架。

例如,新员工必须掌握角色的技术要素。当他们到达下一个级别时,他们将管理项目或任务。在下一级,他们可以监督其他员工,并直接与客户进行目标设定和推荐。此时,他们可能会开始建立自己的网络并寻求新的客户机会。显然,这些工作是无法在真空中学习的-明智,经验丰富和知识渊博的领导者在员工逐步晋升时,在指导和测试员工方面发挥着重要作用。

文化价值 它看起来有些古板或蓬松,但是具有明确定义的文化的公司有一个更好的框架来管理人员的发展。文化超越了对信任,正直和尊重的明显期望。

例如,如果您正在建立销售文化,则成功的培训和庆祝活动与计划文化的培训和庆祝活动将有所不同。如果您希望您的员工以团队的形式运作,而不是作为一个单独的从业者,则您必须专注于帮助人们解决冲突并与他人互动的技能。

加强正确的行为 当咨询公司的人员流失过多时,离职的员工通常会谴责缺乏机会和虚伪的管理。薪酬在他们离开公司的原因列表中下降了很多。智力挑战,职业发展和善解人意的领导往往会产生更稳定和有效的工作环境。然而,领导者通常无法认识到自己的行为如何影响他人。当最高收入的生产者对同事们像个混蛋一样,却一劳永逸时,就会发出信息。当企业领导者形成集团,将某些员工排除在事件或机会之外时,就会发出信息。期望员工对管理更加自信能取得成功,但领导者确实有责任识别潜力并培养人才。

领导者和员工都必须对自己的行为负责,并意识到他们不作为的潜在影响。正如马德拉女子学校如今臭名昭著的女校长让·哈里斯(Jean Harris)所说:“一个人对另一个人的最大侮辱就是低估了他们。 。 。而我们对此的期望很小。”换句话说,如果您希望您的工人像业主一样行事,您必须保证他们的努力和行为实际上将使他们能够实现主人翁精神,只要他们满足您对要求的明确期望。

马克·蒂伯格(Mark Tibergien)是BNY Mellon的Pershing Advisor Solutions的首席执行官。 Tibergien还是《持久咨询公司》的最新作者,该书由BNY Mellon的Kim Dellarocca撰写,由Wiley出版。可以通过以下方式与他联系 [电子邮件 protected]

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