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思考顾问

实践管理 > 建立您的业务

你的团队真的需要合唱团吗?

经过 Angie Harbers.

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作为独立咨询公司的成长,许多看起来不像传统的小企业,更像传统的大型企业。尤其如此,尤其如此,即行政职位,例如CEO或首席运营官。

我们主张需要咨询公司所有者雇用全职首席执行官,专注于设计,然后实施以客户为中心的业务增长的战略计划。换句话说,他们正在工作 业务而不是 the business.

COO位置是一个同样重要的行政职位,并且何时雇用COO有很多争论。在技​​术和运营经验(牛)的进步,我们建议在您在年度收入1000万美元之前进行“真实”的COO位置。但是,许多人认为咨询公司需要在他们命中该收入标记之前很久需要COO位置。

要公平,咨询公司(以及写的很少有资料)对COO真的做了很多困惑。这留下了咨询公司所有者认为他们需要比必要的需要。

多年来,我们的公司已经完成了 much 行政职位的领导力发展,包括首席执行官,COO,首席财务官和首席营销官员的作用。这些职位中的每一个都负责领导各自的业务领域。

他们的主要目标是 overs 该公司在特定领域的有效性,并在业务增长时展望这项活动的未来,同时为特定领域创造了增强的战略计划。

就COO位置而言,我们发现许多公司的所有者错误地认为COO会 跑步 公司的运作。他们的工作是 监禁 公司的运营,运行业务与“如何”运行的战略方向之间存在巨大差异。

COO符合执行团队,与其他执行人员合作,为公司的增长创造一个战略计划。然后,COO采取业务的战略计划(首席执行官经常概述),并在战略业务计划和经验上。

然后,他们监督该计划的实施,确保它与战略业务计划协调,因为它与公司的运营有关。 COO然后报告其进度,挑战,建议和变更回到首席执行官。

 思考与做

执行职位是 思维 职位。换句话说,良好的高管在业务中花费大部分时间思考如何改进事情,然后创造计划完成它。我们发现许多咨询公司所有者错误地认为COO功能是 正在做 实际的实施工作。

在思考模式下,一个伟大的COO建立了战略业务计划,然后有一支人员队伍设定了所有部分,包括确保公司的各种流程和程序融入公司的技术。

真正的COO是为了他或她作为战略思想家的能力而支付,而不是作为实施者。战略业务计划的实施工作由运营经理和/或运营董事(有时称为副总裁)。

对于公司所有者来说很重要  - 他们的首席执行官 - 了解COO卷 没有 涉及业务管理工作;它涉及战略创作,创新和规划 运营工作  - 特别是创造了操作经验。

向您的组织添加COO可以大大提高咨询组织的利润,效率和可扩展性。

但是这是摩擦:如果你只是希望一个人完成工作,你不需要一个COO。您需要运营经理和/或业务总经理 - 实施者 - 而不是操作函数的战略创造者和创新者。

因此,在雇用COO之前,请问自己,如果您想要一个实施者或战略思想家?在大多数情况下,咨询公司通常只需要实施者。

让自己帮忙,建立你的实施团队并在发出COO标题之前雇用运营经理或业务总监。

如果您通过您的指导和领导力发展,运营经理和/或业务总监将进入一个伟大的战略思想COO,因为您跨越1000万美元的收入标志。